Slow Change of No Change?

Veranderen als het echt moet of veranderen omdat je dat echt wilt? Dat had ook de titel van deze column kunnen zijn. 70% van de verandertrajecten mislukt, lees je vaak. Wellicht is dat percentage voor relatief eenvoudige verandertrajecten te hoog, maar voor complexe verandertrajecten, zoals veranderingen naar organisatieconcepten met 'zelfsturende teams', 'lean management' en veranderingen die organisaties 'terug naar de bedoeling' moeten brengen, zou dat toch wel eens kunnen kloppen. Het heeft mij zelfs gebracht tot het schrijven van een boek, ‘Slow Change. Versneller van Sociale Innovatie’, waarin ik heb geprobeerd te reflecteren op mijn ervaringen met veranderprocessen om me te verdiepen in de oorzaken van het mislukken van veranderprocessen. Naast een gebrek aan ‘visie vanuit denken in samenhangen tussen structuren, gedrag en prestaties’, diep ik nog thema’s uit als ‘het doorbreken van gedragspatronen’, het ‘organiseren van verbinding en eigendom’ en ‘leiderschap’.

En dat laatste thema lijkt meer en meer de allesbeslissende kern te zijn. Of een leider echt wil veranderen, is misschien wel de allerbelangrijkste voorwaarde voor een succesvol verandertraject. Leiders die eenmaal in de top van de organisatie zijn beland, hebben vaak bereikt wat zij wilden: namelijk aan de top staan. En dat willen de meesten graag zo houden. Elk risico - zoals een echte transformatie of innovatie van de organisatie – die deze positie in gevaar kan brengen, wordt vermeden. Topmensen en bestuurders zijn dus vaak helemaal niet in voor innovatie. Zij die zich willen bewijzen, vlak onder de top, willen soms nog wel met een geslaagde vernieuwing of transformatie een stapje verder komen. En voor slechts enkelen is weggelegd, dat zij vanuit intrinsieke motivatie het verschil willen maken, niet gaan voor de positie maar van betekenis willen zijn.